【呷哺呷哺破局求生】具体的是什么情况呢，跟随小编一起来看看！

经济观察报 记者 郑淯心 自今年5月起，“连锁火锅第一股”呷哺集团旗下的呷哺呷哺品牌（下称“呷哺呷哺”）实施了十年来最大力度和规模的降价。

低价正成为餐饮品牌竞争的核心手段。7月4日，呷哺呷哺首席运营官白杨至今仍记得2024年初的一个情景：当时他正在巡店，一位本来已经落坐的顾客，因为看到菜单价格上涨后离店。

今年3月，白杨向呷哺集团创始人、董事长贺光启提出了降价的设想。经过一系列讨论，公司最终通过了降价决策。借助供应链降本和调整菜单等措施，呷哺呷哺在保持利润稳定的前提下，将门店套餐价格下调至50元区间，同比降幅超过10%。

呷哺呷哺是国内“一人一锅”小火锅的引入者，在吧台吃小火锅是不少“90后”的童年记忆。低价优势也一度是呷哺呷哺的撒手锏。然而在过去十年的扩张过程中，为了迎合消费升级的需求，呷哺集团调整了部分经营战略，在推出定位中高端的品牌湊湊的同时，大众化的呷哺呷哺小火锅的客单价也不断攀升。

2023年第一季度，餐饮业曾迎来一波消费热潮，但也很快消退。2024年餐饮业的降价潮更加汹涌，包括和府捞面、楠火锅、九毛九旗下的怂火锅在内的多个品牌纷纷降价。市场上出现了大量低价小火锅的竞争者，如老乡鸡的38元鸡汤鲜蔬小火锅、南城香的自助小火锅等。此外，许多火锅店在团购平台上推出了“9块9”的优惠活动。

在日益激烈的市场竞争中，餐饮企业正面临困局。数据显示，2024年1月至6月，超过100万家餐饮相关企业注销，接近2023年全年135.9万家的注销数量。

“告诉顾客，我又回来了。”白杨说这是呷哺呷哺此次降价想要达到的目的。

降价措施实施近两个月后，呷哺呷哺的营业额、利润和客流量均同比增长10%，其中江浙沪、广深等地区的客流量增长近20%。在套餐降价的同时，呷哺呷哺还进行了“加价购”，在部分地区推行更低价格的套餐。供应链改革、门店调整和组织架构的调整也在继续推进。

降价的决定

降价迫在眉睫。

每月都会查看火锅品牌在各大平台排名情况的白杨，在2024年初发现，曾经紧跟在行业第一海底捞之后的呷哺呷哺，排名一度跌至第六位。

白杨通过顾客意见调查了解到，许多顾客认为呷哺呷哺变贵了。与此同时，物业方也认为相较于同地段的其他餐饮品牌，呷哺呷哺的产品价格偏高，导致客流量减少。

其中一个消费者调研的反馈给白杨留下了深刻印象。消费者称，他们先尝试了竞品小火锅店，因菜品不合口味才转而来到呷哺呷哺。白杨问对方为何还要尝试竞品，顾客说就是因为价格便宜。

白杨觉得无论是市场调研、市场温度感知还是实际的销售数据都在指明，低价竞争都对呷哺呷哺构成了巨大冲击，呷哺呷哺需要顺应市场的变化。

白杨观察到，以往在北京国贸、上海陆家嘴工作的白领午餐花费七八十元是常态，但现在他们选择在便利店购买19.9元的盒饭，或自己带饭。

3月中下旬，白杨带着这些调研结果和数据向贺光启汇报，他认为坚持高品质和高价格可能无法吸引消费者。贺光启也认识到，今年餐饮市场的消费层次越来越细化，从十几元到上百元不等，其中50元左右价格带的产品竞争日益激烈。

餐饮市场的客单价也在全面下调，呷哺呷哺不得不作出调整。

贺光启提出了两点建议：第一，不能仅为了低价而牺牲品质；第二，鼓励团队通过调整菜单和整合供应链，尽可能为顾客提供更实惠的选择。

经过深入讨论，贺光启同意了整体方案。随后，呷哺集团召开了高管会议，白杨在会上汇报了自己的想法和方案。财务、供应链、内控等相关部门的负责人都参与了讨论，最终形成了“不抢市场就意味着饿死，积极抢占市场才有可能生存”的共识。

高管会议通过后，白杨迅速行动。调价工作涉及市场部、IT部、财务部、营运部及公关部等多部门。3月下旬，白杨的工作主要是不断测算和沟通。在确保品质不变、利润不受影响的前提下，呷哺呷哺最终决定降价10%。

如何保持利润

为确保降价能够顺利实施，呷哺呷哺先从采购环节开始优化成本。

呷哺集团加工品和非食材采购科副总监冯文泉称，采购部设定了全品类成本节降目标，分析了哪些商品有节降空间，并根据这一目标与每个供应商、就每个SKU（最小存货单位）的成本节降进行了谈判。

与供应商进行降价谈判的首要步骤是深入了解其成本结构。以肉类产品为例，呷哺集团拥有自营的牛羊肉全产业链，可以帮助采购人员更加了解源头行情，结合日常的询价调研，确保肉类采购价格更有优势。供应商面临当前的市场状况，更愿意采取薄利多销的销售策略。

对于蔬菜类产品，今年以来采购部每月至少进行两次市场调查，以掌握行情。今年6月，呷哺集团内部推出了比价系统，将重点城市批发市场的菜价作为本地采购的参考价格，以此为基础与供应商的报价进行比较，必要时进行议价，确保采购价格不脱离市场行情，始终具有优势。

冯文泉称，想要做好成本节降，需要有精准的成本分析、行情趋势的调研及一定的谈判技巧。同时，他们需要及时让供应商了解公司策略的调整方向和经营目标。尽管供应商也面临市场压力，但他们愿意与呷哺集团共克时艰，以换取长期的合作。

营运部也可以根据成本变化进行调整。例如，某种叶菜的价格下降，呷哺呷哺便可以在蔬菜拼盘中增加这种叶菜的比例。

基于降本增效的目标，供应链从2023年开始进行组织调整。呷哺集团新设立了供应链规划部。

供应链规划部总监姜英杰向经济观察报介绍，以前订货和库存是由不同部门分散管理，供应链规划部相当于一个“中央控制塔”，也可以理解为呷哺集团的中台。该部门将所有订单职能统一，实现了统筹管理。

基于释放库存占压资金的目的，部门成立后，首先对各品类的订货逻辑进行了梳理，从什么时间订、订什么、订多少、订到哪里、什么时间到货以及安全库存的设定进行多维度分析，重新规划品类库存，并结合供应商交货周期的逐步优化，不断缩短库存周转天数。此外，该部门进行了库存结构的拆解以及整体优化，针对呆滞和临期库存进行预警以及管控，逐步释放库存资金占压，快速提升资金周转效率。

除了采购供应链的变化外，呷哺呷哺还与物业进行租金谈判，希望通过重新装修、续租等方式，与物业方达成更长期的合作来换取租金的支持等。

试错

一个成立26年的品牌，在发展过程中会经历多种波折，价格调整只是其中之一。

回想1998年呷哺呷哺成立之初，低价优势是其成功的核心策略。呷哺呷哺的第一家餐厅就开在年轻人的聚集地西单商圈，主打吧台式小火锅。

那时的呷哺呷哺主打套餐，且锅底调料免费，一个套餐的组合价格为25元至30元不等。呷哺呷哺也推出了针对年轻人的促销活动，如吃火锅送首饰、“吃30送30”的优惠套餐等，新颖的就餐形式和促销手段，加上兼具竞争力的价格，这些都帮助呷哺呷哺在北京市场站稳了脚跟。

2003年非典之后，公众对食品安全与卫生重视程度提升，呷哺呷哺的分餐制也恰好满足了这一需求。高性价比的人均消费，三四十元就能享受到肉、菜和主食，受到大量学生和上班族的欢迎，从而进一步开拓了市场。

2017年是呷哺呷哺发展的转折点。当时，贺光启洞察到消费升级的趋势，宣布呷哺呷哺要颠覆传统的快餐模式，向轻正餐转型。自此，呷哺呷哺的人均消费持续攀升。年报数据显示，2017年至2022年，呷哺呷哺的人均消费分别为48.4元、53.3元、55.8元、62.3元、62.5元、63.9元，累计涨幅超过32%。直到2023年，人均消费才开始有所下降。

然而，市场环境在这段时间也发生了变化。近两年，小火锅领域的竞争者日益增多。以北京市场为例，像农小锅这样的自助小火锅品牌进入商场，人均消费三四十元。同时，一些快餐品牌如南城香也加入了小火锅市场，以二三十元的低客单价直接冲击呷哺呷哺的市场份额。此外，海底捞、巴奴毛肚等中高端火锅品牌也推出了平价火锅品牌，进一步加剧了市场竞争。

对呷哺呷哺来说，十年来最大规模的降价意味着什么？“这是向顾客宣告我们的回归。”在呷哺呷哺工作十几年的白杨说，他记忆中呷哺呷哺的鼎盛时期，每家餐厅在饭点都是大排长龙，顾客对呷哺呷哺的喜爱是发自内心的。但近几年来，生意增长有所下降，白杨认为主要原因在于餐饮品牌爆发式的增长、消费者可选择的更多以及市场环境的影响，疫情三年以及后期的复苏也需要时间。

2016年开始，呷哺呷哺进行了一系列变革。当时，为了让顾客获得更好的用餐体验和更舒服的用餐环境，呷哺呷哺开设了许多大面积餐厅。同年，呷哺集团推出了中高端火锅品牌“湊湊”。随后，2017年呷哺集团推出了“呷煮呷烫”外卖品牌；2019年推出了高配版呷哺呷哺——“inxiabuxiabu”，人均消费约100元；2022年又推出了烤肉品牌“趁烧”，客单价约250元。但这些品牌的市场表现大多未能达到预期。

大店策略在提升呷哺呷哺成本的同时，并未给生意带来改善，反而导致了忠实消费群体的流失。

2022年中开始，白杨重新调整了呷哺呷哺的经营模式，包括店铺装修、面积和选址等。至今，呷哺呷哺已经开设了近200家新模型店。经过这两年的实践，白杨认为120平米到180平米之间的店铺面积能带来最佳的坪效比。这个面积范围既能提供充足的座位，确保顾客满意度的同时，又不会造成人工和运营成本的浪费。

做到了七八十分

4月底，贺光启给白杨打电话，询问调价的工作进度。贺光启注意到许多餐饮品牌已经降价并成功吸引了客流。考虑到“五一”期间客流量大，系统出错的风险高，白杨选择在5月15日的工作日开始错峰降价。

在降价策略上，直接降低套餐价格10%只是第一步。与此同时，呷哺呷哺在套餐基础上推出了加价购活动，通过让利部分产品以换取更大的销售量。同时，呷哺呷哺在湖南、湖北、山东、深圳、河南、江西等地推出了37.9元的套餐，进行更多的低价尝试。

白杨表示，未来的套餐价格不会上涨，但也不完全排除将来会推出一些高品质的单品，以满足不同客群需求的可能。

在呷哺呷哺内部，更多的改变仍在继续。白杨将整个营运团队的层级从6级简化到4级，合并了营运经理和主管的职责，以及区总和总监的职位，以提高信息传递效率和降低成本。

降价近两个月后，呷哺呷哺的营业额、利润和客流量同比均增长了10%，江浙沪、广深等地区的客流量增长达到20%。这期间，呷哺呷哺也收到许多顾客反馈称：价格变得更便宜了，仿佛回到了小时候。

白杨对当前的业务状况总体上表示满意，但如果以百分制来衡量，他认为可能只达到了七八十分，业务并没有出现爆发性增长。如何恢复至高光时刻，是白杨眼下正在思考的问题。但他也看到当前的消费形势，餐饮行业的价格战预计还将持续，“目前比拼的是耐力，看谁能坚持到下一个春天的到来”。